三個月砍掉六百多個流程;

　　在蘇寧總部，超過90%的員工都是非電器經(jīng)營人員;

　　“12+12”的獎金激勵模式;

　　這是互聯(lián)網(wǎng)蘇寧在組織管理變化方面的冰山一角，在“第9屆中外管理人力資本論壇”上，蘇寧云商CHO孟祥勝將互聯(lián)網(wǎng)零售蘇寧近六年來的組織管理變革公之于眾，并宣布蘇寧即將啟動人才招聘“萬人計劃”，而他的這份信心正是來自于蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)零售的成功轉(zhuǎn)型。

　　很快，蘇寧將在上海啟動“X計劃”，加速IT、金融等領(lǐng)域高素質(zhì)人才的搶奪。未來三年，蘇寧對高素質(zhì)人才的需求將突破萬人。孟祥勝透露說。就在半個月前，蘇寧云商剛剛宣布將要在上海建立第二總部，釋放出互聯(lián)網(wǎng)零售加速的信號。

　　從高速列車到聯(lián)合艦隊

　　“從傳統(tǒng)零售到互聯(lián)網(wǎng)零售，蘇寧的轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)為三個主線，戰(zhàn)略、組織和人才。”孟祥勝這樣說。

　　在外部看來，對于一個擁有18萬員工的商業(yè)零售企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型難度可想而知，而事實證明，蘇寧不但做到了，而且非常徹底。

　　從蘇寧確定轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售，推出一體兩翼O2O模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型圖譜以來，蘇寧的組織管理便已應(yīng)勢而動。而這一全新戰(zhàn)略方向相當(dāng)于對蘇寧原有18萬人組織的一次重構(gòu)。

　　嚴(yán)格高效的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，曾經(jīng)是以電器連鎖起家的蘇寧成功的精髓。然而在蘇寧這一輪的戰(zhàn)略體系中，這是率先變革重構(gòu)的。

　　孟祥勝用了一個形象的比喻描述了這個被重構(gòu)的過程，從“高速列車”到“聯(lián)合艦隊”。而實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，蘇寧做了八件事，事業(yè)部公司化、簡政放權(quán)、組織扁平化、專業(yè)化經(jīng)營、項目制、小團(tuán)隊作戰(zhàn)、垂直化管理、目標(biāo)績效管理。

　　以簡政放權(quán)為例，最夸張的時候，蘇寧在三個月的時間里砍掉了六百多個流程。孟祥勝說：“我們通過八件事情不斷的去調(diào)整、不斷的根據(jù)業(yè)務(wù)需求再去變化，讓蘇寧這頭大象起舞，助推戰(zhàn)略的執(zhí)行落地。”

　　伴隨著一項項措施的落地執(zhí)行，蘇寧18萬人的組織逐漸形成了一個柔性、敏捷的自組織體系。

　　在發(fā)言中，孟祥勝表示，截至目前，蘇寧已經(jīng)完成戰(zhàn)略定型、組織變革兩個過程，全面進(jìn)入聚焦互聯(lián)網(wǎng)化人才發(fā)展的階段。

　　其實蘇寧的人才調(diào)整幾乎與組織變革同步啟動，從一組數(shù)據(jù)來看蘇寧這次人才結(jié)構(gòu)的重構(gòu)會更為直觀。近四年來，蘇寧非電器經(jīng)營人才比例從42%下降到9%，新品類、互聯(lián)網(wǎng)運營、金融業(yè)務(wù)從業(yè)人員卻從無到有，目前分別占比21%、16%和7%。

　　經(jīng)過6年的互聯(lián)網(wǎng)零售變革，蘇寧已經(jīng)實現(xiàn)了線下線上的全部互聯(lián)網(wǎng)化，人才結(jié)構(gòu)的變化是對互聯(lián)網(wǎng)蘇寧的最好闡釋，從傳統(tǒng)零售到互聯(lián)網(wǎng)零售，蘇寧轉(zhuǎn)型成功的原動力正是來自于頻繁迭代的組織管理變革。

　　“X計劃”或引爆新一輪人才大戰(zhàn)

　　2015年初，蘇寧董事長張近東明確表示，蘇寧已經(jīng)走過蹣跚學(xué)步、穩(wěn)健邁步階段，成功奔向020模式的直道加速階段。與之相匹配的是，過去幾年來，蘇寧一直在推動業(yè)務(wù)模式和組織變革，現(xiàn)在開始將焦點轉(zhuǎn)向人力資源了。

　　孟祥勝用“坑比蘿卜多”來形容蘇寧當(dāng)前的人才供需結(jié)構(gòu)。單純依靠南京，已然無法滿足蘇寧對專業(yè)型、創(chuàng)新型和科技型人才的需求。孟祥勝在論壇上首次揭秘了蘇寧的“X計劃”，“7月我們就會啟動上海專項，在上海建立蘇寧的第二總部，圍繞互聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)、零售、金融去招聘人才。”

　　事實上，從6年前啟動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以來，蘇寧便一直在持續(xù)加大高素質(zhì)、高能力人才的引入，并一直強(qiáng)調(diào)“讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事”，其中在超市、母嬰、物流、金融等領(lǐng)域表現(xiàn)尤為突出。而且今年一季度蘇寧超市超800%以及母嬰超200%的增速，更是堅定了蘇寧專業(yè)人才與新業(yè)務(wù)體系相匹配的組織體系建設(shè)目標(biāo)。

　　孟祥勝表示，未來三年，蘇寧還將啟動“萬人計劃”，招聘一萬名優(yōu)秀中高層和應(yīng)屆生，加速蘇寧業(yè)務(wù)版圖拓展。

　　然而光招人還不夠，蘇寧在人才引進(jìn)后的融入發(fā)展上也做足了文章。

　　為了讓員工能更好的融入企業(yè)，蘇寧鼓勵百花齊放、先開槍后瞄準(zhǔn)，推出了簡政放權(quán)等一系列舉措。為鼓勵創(chuàng)新，蘇寧出資1000萬成立“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金”，設(shè)立“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新獎”，2015年每個季度對特等獎重獎特斯拉。

　　蘇寧一直強(qiáng)調(diào)事業(yè)留人，情感留人，并給予員工最好的激勵。孟祥勝強(qiáng)調(diào)，“蘇寧是每一個蘇寧人的蘇寧”。蘇寧對員工實行汽車、住房、股權(quán)等多種激勵方式，對大區(qū)老總還推出了“12+12”的獎金激勵模式，只要完成任務(wù)，就可以獲得12個月工資的獎金。

　　“任何一個耀眼的轉(zhuǎn)型背后都需要付出很多默默無聞的工作，而來自于組織和人才的變革，可以說轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之所在。”孟祥勝表示。從一個18萬人的龐大組織分解為100個一級業(yè)務(wù)單元和4000個二級業(yè)務(wù)單元，蘇寧的轉(zhuǎn)型已經(jīng)足夠徹底。