2月20日，上海汽車相關人士對記者表示，在此前一天召開的經銷商大會上，上汽乘用車正式向經銷商宣布成立“榮威品牌運營中心”和“MG品牌運營中心”的消息。

    這意味著在“上南合作”5年后，上汽終于將旗下兩大自主品牌榮威和MG分而治之，形成兩個截然不同的品牌分支。

    重新恢復獨立狀態，對榮威和MG而言，意味著打造品牌獨特屬性將成為未來幾年的主要思路。對上汽而言，這種分合與其他自主品牌的多品牌戰略顯然不同，榮威與MG將面臨從最初的擴大市場份額到增強體系競爭力的成熟性過渡。

    與此同時，根據整個上汽系營銷體系改革的思路，此前的8個銷售大區劃分將縮減為5個。

    上汽方面稱，這兩方面的調整目的明確，一是實現品牌差異化經營，二是在市場操作中決策權前移。將其放在上汽集團的大盤中，可以清晰地看出，緊隨其旗下合資車企，自主品牌也正在按照上汽系的品牌經營理念進行更正規的整合，而來自市場的壓力決定，這一整合迫切需要在2013年快速見效。

    5年后再次“獨立”

    “這一次主要是將銷售業務進行了分離，市場營銷團隊在之前已經分開，各自獨立運作了。”該人士稱，此次進行的調整就是將兩個品牌各自的銷售和品牌推廣業務整合在了一起，促使兩個完整的品牌運營中心正式掛牌運作。

    這場旨在“獨立”的營銷體系改革已啟動多時，并以市場營銷團隊的率先分家來試水，但榮威和MG的銷售仍一直在共同管理，這樣做主要考慮到在經銷商的管理體系上需要一段時間進行重新梳理和權力分配。目前，在一、二線城市，榮威和MG的網絡渠道是各自獨立的，但在三、四線城市是雙品牌共店。

    先把品牌管理體系梳理好，這是上汽乘用車公司總經理陳志鑫實施其全盤計劃的第一步。在陳志鑫的計劃中，越過了20萬輛年銷量的上汽自主品牌接下來要“打造高端品牌形象”、要“開拓海外市場參與國際競爭”、要“發展新能源”，而這一切都需要特色鮮明的品牌定位來支撐。

    榮威、MG，這兩個最初共同流淌著英倫血統的品牌，在經歷“上南合作”、本土化開發等一系列洗練后，分別進行差異化定位已如箭在弦上。

    在此前的采訪中，陳志鑫曾坦言，“上南合作”讓榮威品牌的本土化切換成功提早了5年。因為在榮威和MG整合之后，上汽就已經開始考慮必須要讓這兩個都打著“英倫血統”的品牌有所差異。

    在陳志鑫的計劃中，榮威將被打造成“大氣、優雅”的高端形象，增加在公商務車市場的影響力，尤其是榮威950，將在今年沖擊政府采購訂單。同時，包括350、550、750以及SUVW5在內的整個榮威產品體系也將在新的品牌定位下發力。實際上，在誕生之初借“英倫細分市場”概念避免落入本土品牌形象低廉的窠臼后，從榮威950身上的美系風范，到W5的韓系基因，榮威如今已經匯納百川。

    而MG的定位也將進一步凸顯，強調其“英倫杰作，駛自85周年”，用陳志鑫的話說，就是“要將英倫進行到底”。按照去年底上汽集團與泰國正大集團達成的合資計劃，MG品牌車型將實現在泰國的生產，并進入到泰國市場以及其他東盟自由貿易區。

    2013的營銷重任

    在上汽乘用車內部人士看來，大區制的改革勢在必行。這種改革已經在上汽旗下的上海通用、上海大眾中推行并顯現成效。5個大區將設在榮威和MG的市場品牌運營部下，8個銷售大區改為5個大區后，原來一個區域銷售經理負責兩個大區將改成每個大區單設一人負責，管理上將更加細化。

    最主要的是，通過獨立的市場品牌運營部和大區制改革，品牌推廣和銷售活動能夠更加緊密配合，同時對不同區域的消費和市場特征進行差異化營銷，做到市場決策權的前移。這一理論在上海通用的品牌營銷體系改革中已被反復論證。

    這一體系調整對陳志鑫來說至關重要。在突破20萬輛關口之后，2013年，陳志鑫為上汽自主品牌乘用車定下的目標是24萬輛。從目前的銷量勢頭來看，這一目標并不成問題。但真正的壓力在于5000萬元的盈利目標。

    受國內車市多重不利因素影響，2012年，上汽自主品牌未能實現年初預定的實現利潤1000萬元的目標。在2013年，合資品牌下探、市場微增長以及消費者對自主品牌的信心不足等因素仍將存在。為達到5000萬盈利目標，榮威、MG品牌高端化的戰略和市場營銷體系改革的效果都必須非常給力。

    來自上汽的數據顯示，今年1月，上汽自主品牌乘用車銷量為21007輛，與去年同期的11001輛相比，增長了90.96%。