兩次變革業績增長十倍

——恒安集團轉變發展方式紀實

    □ 陳 濤

    本報記者 江 東 王燦群

    總部位于福建晉江的恒安集團近期捷報頻傳。6月7日，其在香港上市的恒安國際成為香港恒生指數成分股（香港恒生指數有限公司5月12日宣布），為福建歷史上唯一一家入選恒指成分股的企業。而此前不久，恒安集團公布2010年業績公告顯示，這家紙業巨頭繼2009年“破百億”之后繼續高歌猛進，在2010年實現了134.3億港元的業績，較上年增長約24.0%。

    從2002年的11億港元，到2010年的134億港元，恒安集團8年間實現了業績增長10倍的佳績！其成長軌跡令人驚嘆，其背后的成長之道更值得探究。為此，記者近日走進這家充滿活力的民營企業，探尋其成長之道。

    從集團成立起步到1995年的10年間，恒安憑借衛生巾產品的迅猛發展，其產值就已經達10個億了，但是這一業績持續徘徊了很多年，不像剛開始每年都成倍地增長。于是，恒安開始了從家族式企業向現代化企業的變革。為了建立現代化、規范化的企業管理制度，恒安集團對內部進行了變革，并于1998年在香港上市。由此，恒安步入了從10億元到100億元的快速發展之路。

    從一個家庭作坊成長為一家擁有幾十億資產的上市企業，這本身就是一個奇跡。然而，創造奇跡的恒安人并沒有躺在功勞簿上，他們對企業管理進行了一次徹徹底底的改造與提升：2001年，恒安斥資千萬美金聘請美國湯姆斯公司進駐集團，開啟了“管理革命”的帷幕。湯姆斯集團在企業推行為期3年的“TCT行動”，進行全面的企業管理和變革。變革的核心是全周期時間管理，強調的是縮短作業流程時間，通過對一系列流程的疏理，達到縮短作業時間的目的。同時，運用AIP篩選辦法，采用“二八”工作法則，用20%的時間來完成80%的工作；強調“做對的事情”，提高一次通過率。

    多年后的今天，恒安集團首席執行官許連捷認為，在公司內外部發展陷入停滯的狀態下，如果不借助外力很難進一步提升，而與湯姆斯的合作無疑是很“值”的。同時，恒安集團也用事實打破了一條此前民營企業界的潛規墨律，那就是許多民營企業無法和國際咨詢公司“洋管理”有機融合，但恒安做到了，也讓晉江民營企業界受益匪淺。

    “第一次管理變革取得了驕人的戰績。”嘗到變革甜頭的許連捷說，回顧過去發現，公司還是有許多地方存在不足，仍有提升的空間。要實現千億企業的理想，光靠規模擴張是不行的。“千億是目前的10倍，我們還需要多少地？再建多少廠房？再招多少工人？”許連捷說，這就需要尋找新的模式和辦法，而二次管理變革將為此找到答案。

    2008年底，恒安集團引入世界知名管理咨詢機構——博斯公司，推行二次管理變革。除了推行以目標管理為核心的系統管理變革之外，企業內部還成立了推動持續改善委員會，全面導入精益管理，建立標桿線，取得了顯著的效益。據悉，本次管理變革的目的是將恒安打造成永續經營的百年名企，從而實現從優秀到卓越的跨越。

    據了解，生產系統通過深入開展“6S”、建立標桿線、機臺KPI（關鍵績效指標）考核及提案改善等活動，建立并導入《標準化作業手冊》，2010年僅機臺提案改善就完成2671件，提升效益3500多萬元；標桿線發揮規模效應，復制推廣到總部各生產公司所有生產線，并開始向省外公司延伸；三大造紙公司通過對造紙長短纖比例的改進，節約成本1830萬元；通過對供應商的規范管理和對生產工藝的改進，使化學品成本由原來每噸紙120元左右降低到69.27元，此項改進年降低成本2042萬元。中紙后加工基地通過對KPI指標的改善，原紙和各類包裝材料耗用全年節省1300多萬元。

    以精益管理的理念、以持續改善的手段，在企業經營活動中倡導和樹立消除浪費的意識，推動了企業增長方式的轉變和持續健康發展。“誰轉變先，誰受益在先。”許連捷說。

    恒安自2002年推行管理變革，到2010年8年時間，經營規模增長了10倍，銷售增長率和利潤率在全球同行業中名列前茅。《中國質量報》