□ 育 青
豐田公司精益生產(chǎn)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業(yè)必須將精益生產(chǎn)的實施上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，才能充分發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強大生命力。因為企業(yè)的精益化貫穿了價值創(chuàng)造的全過程：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程、從訂貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料到產(chǎn)成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程以及全生命周期的支持和服務(wù)過程，涉及每一個部門、每一個人，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)層的身體力行。很多企業(yè)實施精益生產(chǎn)的效果不好，一個重要的原因就是認(rèn)為精益生產(chǎn)只不過是一種生產(chǎn)方式，將其局限在生產(chǎn)作業(yè)層次，其他系統(tǒng)未按照精益的模式要求做出相應(yīng)轉(zhuǎn)變，結(jié)果生產(chǎn)部門孤掌難鳴，費力不討好，不了了之。
管理大師戴明說過：“員工只需對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程。”什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。很多企業(yè)出了問題，就責(zé)怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，頭痛醫(yī)頭。滅火不等于改善，關(guān)鍵在于流程本身有無改進(jìn)。改進(jìn)流程還要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益，即使?fàn)奚植坎块T的效益也在所不惜。
企業(yè)應(yīng)建立無間斷流程以快速應(yīng)變。建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮，以縮短整個流程的時間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。在這方面，一些企業(yè)與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時，到某國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點去拿房產(chǎn)證，工作人員告訴我需要一個月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個房產(chǎn)證居然要一個月時間，令人難以想像：銀行處理房產(chǎn)證的有效時間也許總共不超過10分鐘，其他時間全躺在辦公桌、公文袋里睡大覺。若是豐田公司，它會怎樣做？首先，工作人員會在我的房貸快要還清的時候與我聯(lián)系，恭喜我即將還清貸款，并答應(yīng)在我付清最后一筆貸款的當(dāng)天將房產(chǎn)證辦好并送到我手中，然后在房產(chǎn)證送來時與我溝通，看看是否還有什么需求可以幫得到忙的，并根據(jù)我的財務(wù)狀況提供專業(yè)建議。事實上，豐田的汽車售后服務(wù)正是這樣做的。《中國質(zhì)量報》
