超越一般的利益對抗

獎勵前置猶如一杯濃咖啡

    □ 文 玫 張 迪

    經典的人力資源管理理論中的獎優罰劣，獎勵的基本前提是優秀的業績，也就是先工作，再激勵。而獎勵前置是把獎勵提前，在做出業績之前就給予獎勵，邏輯順序是先激勵，再工作。

    獎勵前置，是倒算的一個目標，對目標進行標準化管理，把預期目標做成年初的目標，把原來的粗放型目標考核變成全過程管理，并對這個過程進行分解，把有可能產生的效益價值提前進行分配。讓大家提前享用這個成果，把自己變成給自己打工的老板，就是這么一個原理，核心就是目標管理，讓大家在有壓力的同時也有動力，自己給自己動力。同時，通過一些法律合同的約束，規定在這個企業工作多少年，要達成多么大的目標，如果達不成這個目標如何去解決。

    獎勵前置超越了一般的利益對抗，其核心是信任，它有效地縮短了員工對企業的觀望過程，讓員工把與老板博弈的精力用來“和自己較勁”，從而實現企業與員工的共贏，乃至共生。從博弈論來看，老板與員工利益關系是對立而相互依存的，而獎勵前置則把兩者的關系轉變成同盟關系。

    這一基于信任的激勵機制傳遞了公司對員工能力和品德的雙重信任。通過信任的傳遞，激發出員工創造和勞動的原動力，使員工的心態發生轉變——由被動的“要我干”變為主動的“我要干”。員工百分百地投入工作，并充分發揮自己的潛能，成為工作的主人，最終實現“員工老板化”。

    永業集團就是采用了獎勵前置這種看上去貌似不符合常規邏輯的激勵制度。其董事長吳子申說：“中國的農資產品市場是一個競爭激烈的市場，永業在這個市場中取得了成功，并在納斯達克上市，很重要的一個原因是永業的管理團隊。以往的經歷已經證明他們是極其優秀的人才，那么如果他們來到永業做得不好，不能證明他們沒有能力，只能證明永業不會用人。如果讓這些優秀的人先干出業績再獎勵，本身就是對這些人能力的低估。”所以，吳子申認為，獎勵前置并不是業績獎勵，而是能力獎勵，先給能人一個身價，還沒有干活就有身份；先給能人一個承認，沒有業績之前就給予承認。也就是因為有這種獎勵前置，永業才能夠吸引那么多優秀的人員進入一個創立時間并不長、規模并不是很大的企業。

    人類是在16世紀發明了公司這樣一種經濟制度。公司是人類把自私自利與合作互利精巧結合起來的制度設計，公司中的集體利益就是讓所有人都更好地追求個人利益，獎勵前置可以說是對公司這一制度設計思想的又一次回歸。

    永業給員工描繪的藍圖是：3年車、5年房、8年經濟退休。獎勵前置在永業得到了很好地執行，其激發個人工作原動力的核心作用得到了充分的發揮，銷售團隊更是受益于這種管理制度。“真納、厚酬、重任”，這樣才能確保決策質量高、運作速度快。吳子申強調：“永業的東西都是非常簡單的。最簡單的概念就是我們小時候經常說的，想讓一個后進學生變成先進學生，最好的辦法就是讓他去當班長。如何讓我們的員工自發努力地去做，無非就是讓他變成老板，給自己做。”讓所有員工都當老板，變被動為主動，這是公司的用工策略。

    獎勵前置無疑是一杯濃咖啡，不但推動了銷售，還為永業建立了一個鼓勵創新的制度框架，企業管理要有所為有所不為，讓企業的毛細血管都有思想和活力。許多著名的發明創造都是在投資者提供優厚待遇卻不干涉細節的基礎上產生的。尼龍襪就是杜邦公司的一位工程師自由創作而產生的，它來自于創作的自由，而不是具體的訂單。

    美國哥倫比亞大學教授杰尼克·雷登說：“創造和創新需要思想自由，我們不能靠集中統一、自上而下的方式來搞創新，我們需要很多人考慮不同的、更微觀的事情。”

    有很多創新技術出來時轟動一時，卻沒有轉化成社會生產力，也沒有推動社會進步，這是因為缺乏基于現代公司的制度設計。對企業的成功而言，創新的制度設計比具體的技術成果還重要。因為人類經濟史的無數案例表明，只有公司才能用最短的時間、最小的成本，把試管、柜臺及農田連接起來。

    獎勵前置是從人的角度出發去設計和考慮獎勵，充分考慮和尊重個人從事商業的基本意圖——利益。把人的價值作為管理的起點和終極目標，強調以人為核心的尊重人、愛護人、關心人，重視人的價值，鼓勵創新。

    同時，獎勵前置能有效地緩和勞資緊張關系，其共贏思維具有超越性，體現了中國傳統提倡的“舍得”精髓。企業在舍棄眼前小利的同時，激發了員工的創造性，得到了更長遠的價值。

    如果從企業的利益分配角度來看，獎勵前置也體現了日本著名企業家稻盛和夫先生推崇的“自利則生，利他則久”這一東方智慧。《中國質量報》