TCL李東升：不惑與大惑

2007-03-02 10:32 競爭力

以夷制夷還是以夷治中 歐洲業務重組引起法國政府高度關注。去年8月份，法國工業部長和社會勞動保障部長親自與李東生談重組方案，一度給他造成巨大壓力。李東生認為，文化整合是難以把握的命題。他的真切實感：“歐洲企業的許多經營理念及文化習慣，是中國人看不慣甚至抵觸的，但這并沒有影響歐洲企業的全球競爭力。我們到人家地盤上，絕不能奢望改變人家的企業文化，而要入鄉隨俗地適應它，最好能實現兩種文化精華的融合，雜交出更為精良的混血兒。” 就目前而言，這還是李東生一廂情愿。因為，TCL還只是具有國際意識而非國際化的中國企業。無獨有偶，在中國企業中另一國際化典范的海爾，曾經在2002年發動了一場不被察覺的蛻變。《競爭力》雜志當時敏銳地捕捉到一個微妙的變化，從“海爾的國際化”變為“國際化的海爾”。在獨家專訪海爾CEO張瑞敏時他承認，這絕不是語序顛倒的文字游戲，而是一場靜悄悄變革的開始。海爾走向世界的第一階段與TCL頗為相似，利用海外人才，鋪設國際渠道，產品輸往全球，這是海爾產品銷往國際市場的過程，骨子里土生土長的中國特色并未變。但海爾國際化道路進入第二階段卻與TCL不同，雖無明顯變化的起點標志，卻有根子上的明顯漸變。張瑞敏提出“國際化的海爾”的目的在于變革“中學之體”，不僅是“洋為中用”，更是“洋促中變”。海爾應該新生于國際化的理念，國際化的人才，國際化的管理，國際化的文化。算是例外，聯想國際化道路與TCL第二階段頗為相似，以大舉購并“買路進入”。正因如此，李東生與楊元慶被譽為“國際化雙雄”，同時當選2004年“CCTV年度經濟人物。但時至今日，兩者國際購并的效果卻差距明顯。

曇花一現的“李萬時期”曾是TCL深不可測的頂點

拋開具體技術與操作細節的差異，究其根本，聯想購并IBM的PC業務后，從一開始就摒棄“固有的”，催生“新生的”。楊元慶被架在董事長高位，首任CEO即啟用外國人，盡管其能力不勝任。但這個“國際化轉折”必須由“國際化人才”完成過渡。繼而，楊元慶手下幾員同浴血火的大將紛紛賦閑，取而代之的是第二任外國CEO及其組建的國際化團隊，從戴爾挖來的數員大將甚至接管了新聯想的中國區，這可是老聯想賴以發跡的根據地。如此看來，聯想購并IBM的PC業務，同時就布下“國際化全局”，放手讓國際化人才改造“聯想的國際化”，治理而成“國際化聯想”。這不是一個策略，也不是一個謀術，而是動了一個根本！中國企業能否放棄“師夷長技以制夷”的古訓？中國企業能否“師夷長技以治中”。